¿POR QUÉ LAS EMPRESAS NO VENDEN MÁS?

Por: Eduardo Bernal Trujillo
Entrenador Profesional de Equipos de Ventas
 
 

Esta es la pregunta que se hacen continuamente empresarios y gerentes, y que tiene tantas repuestas como cuestionamientos.

Las reflexiones que comentaré serán un recorrido crítico y vivencial al interior de las empresas y de los equipos de ventas (gerentes comerciales y vendedores), y por el conocimiento y la experiencia con decenas de empresas y cientos de vendedores con los cuales trabajábamos permanentemente en su entrenamiento en ventas.

Para eso voy a plantear cinco aspectos, situaciones y circunstancias acerca de las dificultades y a la falta de productividad de los equipos de ventas y que se relacionan entre otros aspectos con la estrategia, con la selección, con la formación, el entrenamiento y la gestión comercial. Es claro que el tema es mucho más complejo e intervienen otras variables claves que no se analizarán.

Comencemos enunciando un viejo y sencillo axioma empresarial que saben muy bien los dueños de las empresas es: “Empresa que no vende, empresa que se quiebra”.
El mercadeo y las ventas debería ser el área más importante en todas las empresas y por supuesto las personas del equipo de ventas deberían ser las que tengan la mayor atención en todas las organizaciones, pero desafortunadamente muchas veces no sucede así.

Hablar de ventas y de vendedores es un tema amplio ya que cada compañía es bien distinta, tienen productos y servicios diferentes, desde productos de consumo masivo hasta productos altamente especializados, productos que requieren ó no de asesoría personalizada, además su infraestructura difiere sustancialmente en cada empresa, y existen desde las grandes compañías nacionales ó multinacionales con estructuras muy sólidas de sus equipos de ventas, pasando por las empresas medianas y pequeñas que son la inmensa mayoría de las empresas de nuestro país.

Todas las compañías son muy diferentes pero en el fondo tienen problemas comunes asociados con la efectividad de sus equipos de ventas (gerentes y vendedores), y con los problemas relacionados a la capacitación y entrenamiento de esos equipos, que será el tema central de éste artículo Los 4 temas que he escogido y analizaré son los siguientes:

 

1. LA PLANEACION Y LA ESTRATEGIA:

Las reflexiones que comentaré serán un recorrido crítico y vivencial al interior de las empresas y de los equipos de ventas (gerentes comerciales y vendedores), y por el conocimiento y la experiencia con decenas de empresas y cientos de vendedores con los cuales trabajábamos permanentemente en su entrenamiento en ventas. 
Y si una empresa no tiene un plan estratégico, es como un avión sin plan de vuelo. Y sin embargo muchos empresarios que no tienen una planeación estratégica y nunca la han tenido, paradójicamente sus negocios siguen abiertos. La realidad es que esos negocios corren grandes riesgos de desaparecer en el mercado porque el ritmo de la competencia y de tantas opciones disponibles, en muchos casos de guerras de precios, pero sobre todo por las exigencias y expectativas de los clientes, tienden a llevar a este tipo de empresas a una incompetencia total. El reflejo de esta circunstancia es cuando los empresarios que tienen negocios hace muchos años, expresan con gran preocupación, “es que hay que trabajar el doble para ganar la mitad”.

Las empresas que no desarrollan planes estratégicos se están envejeciendo empresarialmente. Hoy hay una nueva generación de profesionales que trabajan con planes muy definidos y estructurados, que trabajan con la tecnología, que saben el poder del internet, que están estudiando permanentemente al cliente, que saben enfrentar a la competencia, que conocen de las tendencias mundiales y que saben de las amenazas y las oportunidades de la globalización. En fin, saben que una empresa no tiene futuro sin un buen plan.

Hace unos años atrás en las empresas grandes, la planeación estratégicas los hacíamos a cinco años. Luego por el dinamismo del mercado, pasamos a elaborar planes estratégicos a tres años. Hoy en día y ante las circunstancias de la economía global, de la dura competencia, de las crisis (no solamente en Colombia sino alrededor del mundo), de los eventos políticos nacionales e internacionales, de la amenaza del terrorismo, de las variaciones del dólar, del fenómeno económico de la China, etc. etc., los planes estratégicos difícilmente se pueden sostener cuando son superiores a un año.

Lo que hay que tener es una alta capacidad de adaptación ante las circunstancias inesperadas y para ello el plan estratégico es vital ya que muestra el camino hacia las alternativas, las oportunidades, la adaptabilidad y el cambio de rumbo cuando se presentan los imprevistos y las dificultades.

Hay una anécdota especial sobre éste tema: 

Napoleón Bonaparte a quien se le reconoce como uno de los mejores estrategas de la historia militar, decía que sus batallas nunca salían como las había planeado y sin embargo las planeaba muy bien (y la mayoría de ellas las ganaba). La enseñanza es clara: Planear le servía al emperador francés no para que las cosas le salieran exactamente como las había planeado, sino para que le salieran bien.



2. EL PAPEL DE LA GERENCIA COMERCIAL

Hay que anotar que el responsable del plan estratégico de ventas es definitivamente el gerente comercial. En este cargo vital tiene que haber ante todo un estratega
La responsabilidad que debe tener el gerente comercial con su equipo de ventas es fundamental para la obtención de los objetivos y de los resultados propuestos. Con todos los conceptos de liderazgo y coaching que desde hace varios años se viene estudiando y trabajando, hoy vemos con mucha preocupación que muchos gerentes comerciales, incluso la alta gerencia o dueños de las empresas, siguen el viejo y dictatorial método que lo único válido son los resultados no importa cómo se hagan. 
Y la excesiva presión por los resultados está haciendo estragos en las empresas por la alta rotación de vendedores y del inmenso costo que esto implica. Y eso coloca el gerente comercial en el dilema de que se convierte en el líder de su equipo ó en el dictador de los resultados. Me llamó la atención un comentario que encontré en internet y que decía: “Las personas muchas veces no renuncian a la empresa, ni siquiera renuncian a su trabajo. Usualmente renuncian al jefe”.
Por eso el tiempo de permanencia de un vendedor en las empresas cada vez es menor, y la alta rotación del equipo de ventas es un problema que cada día crece más haciendo de esta profesión una actividad temporal para una gran cantidad de personas que están en la búsqueda de estabilidad y desarrollo profesional. 
La alta presión por los resultados de ventas como el único medio de permanencia en la empresa, atenta contra la estabilidad (de la empresa y los vendedores). En muchos casos la alta rotación lleva a las empresas a no realizar ningún entrenamiento porque considera a su equipo de ventas como “temporal”. 
Conocimos en detalle un caso dramático de uno de los bancos más grandes del país donde vincularon simultáneamente 60 profesionales para vender tarjetas de crédito. A este grupo de nuevos vendedores se les dio una capacitación en producto de cinco días y al finalizar este evento la última diapositiva decía: 
¡¡¡¡ Ahora sí … a la calle … a vender !!!!!.
Durante los siguientes días y semanas la única relación y comunicación que tenían con su jefe era una lección a primera hora de cada mañana para saber cuántas tarjetas de crédito habían colocado el día anterior. Durante el primer mes, 15 de esos ejecutivos de ventas se habían retirado de esa empresa. A los seis meses sólo permanecían 2 personas de las 60 que originalmente se habían vinculado. Lo más curioso era que ese banco ya tenía otro grupo de 55 vendedores en un nuevo proceso de “reclutamiento”. Las palabras de despedida del jefe hacia algunos de sus vendedores era: … “... y después no digan que no hay trabajo …” 
 
Y la pregunta que les hice fue: ¿Y estaban cumpliendo los presupuestos? 
La respuesta era obvia: ¡¡ NO !! 
 
La inmensa presión sobre el equipo de ventas por la obtención de los resultados, es la consecuencia de no tener un plan estratégico efectivo, práctico, coherente, y donde los vendedores estén involucrados y comprometidos.
 
Las empresas que no logran sus resultados tienen algunas de estas circunstancias:
 
 
  1. Tienen muchas dificultades en la búsqueda y selección de sus vendedores, ya que la selección de un vendedor requiere de análisis diferente a otros cargos en la empresa, por lo que se convierte en una de las responsabilidades más complejas para un gerente comercial.  

  2. La propuesta económica no es atractiva para los nuevos vendedores, por lo que se pierde la oportunidad de vincular vendedores profesionales y altamente productivos.

  3. El modelo de compensación para los vendedores está lleno de creencias de parte y parte, y no se sabe con certeza cómo pagarles a los vendedores e incentivarlos económicamente. Hay un desgaste en las empresas con relación al tipo de vinculación, al salario básico, a las comisiones, a los diferentes auxilios (transporte, celular, portátil, etc.). Las compañías multinacionales han solucionado hace muchos años este tipo de dilemas y han desarrollado nuevos modelos de vinculación y compensación exitosos (p.ej. la venta directa, el mercadeo en red, la franquicia personal, etc.) que son muy interesantes y muy efectivos. Simplemente hay que conocerlos bien.

  4. Otras veces el problema es que el modelo de compensación es igual para todos los vendedores, lo que produce que los vendedores (generalmente antiguos) tengan carteras grandes de clientes y estén en la zona de confort, frente a los vendedores nuevos que posiblemente tengan pocos clientes. Y es bien difícil cambiar el plan de compensación de los vendedores por la severa reacción y resistencia que ellos generan. Es casi imposible cambiar las condiciones en algunas empresas porque este tema es intocable y genera mucho temor para la gerencia. Pero es cuestión de tomar una decisión y argumentarla bien, en beneficio del equipo de ventas y sobre todo en los buenos resultados. Definitivamente a los vendedores profesionales les encantan las buenas comisiones y no se preocupan por su básico.

  5. Los presupuestos de ventas a veces son ilógicos y son asignados obligatoriamente sin ninguna participación del vendedor, por lo que al final, el vendedor dice “… pues que lo cumpla del jefe que fue quien lo hizo …”. Lo curioso del caso es que los vendedores siempre pueden dar más de lo que las empresas creen, pero se requiere la estrategia correcta. 

  6. Las empresas no saben qué hacer con los vendedores improductivos sobre todo cuando tienen muchos años de vinculación a la empresa. 

  7. Al gerente comercial se le han endosado una serie de responsabilidades administrativas y operativas que le están quitando mucho tiempo con su equipo de ventas. Es muy común ver en las empresas que el gerente comercial siempre está en reuniones y nunca está disponible porque pertenece a todos los comités que existen en la empresa. Y debería ser todo lo contrario, debe estar permanentemente con su equipo de ventas, en el desarrollo de estrategias, en el verdadero acompañamiento (coaching) de ventas, en el análisis de los clientes y de la competencia, y sobre todo en la calle, de cara al cliente. Es increíble ver cómo algunos gerentes comerciales nunca salen de sus oficinas y mucho menos acompañan a sus vendedores.

  8. El equipo de ventas (gerentes y vendedores) tienen grandes “ladrones de tiempo” que vuelven aún más improductivo su trabajo. Encontramos reuniones interminables, sin estructura, sin objetivos y sobre todo, en las horas hábiles que son las horas de los clientes. Los informes diarios o semanales que son extremadamente detallados y extensos, se convierten en informes inútiles que pasan a ser una estadística y una herramienta más de presión que se convierten en un desgaste para el equipo de ventas. Pero el mayor ladrón de tiempo del equipo de ventas es la falta de una planeación estratégica de la empresa y en el caso particular de los vendedores, es la falta de planificación de su trabajo. Pídale a un vendedor que le muestre la agenda de la semana siguiente, y se dará cuenta a dimensión del problema.

3. ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS NO HACEN UN ENTRENAMIENTO EFECTIVO?

Entre las razones que conocemos y nos hemos encontramos frecuentemente, comentaremos las siguientes circunstancias:

A. Porque las empresas no conocen la diferencia entre lo que es capacitación y lo que es entrenamiento. Cuando le preguntamos a algunos de los gerentes y participantes de nuestros seminarios sobre ésta diferencia, nos responden sobre procesos de capacitación (producto) y confunden los dos conceptos que realmente son muy diferentes.

B. Si una empresa no sabe bien qué es y para qué sirve el entrenamiento en ventas, difícilmente sentirá la necesidad de entrenar a su equipo comercial y posiblemente no sabrá en que temas debe entrenar a sus vendedores.

C. Algunos creen que la capacitación y entrenamiento son costosos, pero no hay nada más costoso para una empresa que un equipo de ventas improductivo. Y en la mayoría de los casos un equipo improductivo es un equipo sin entrenamiento, sin habilidades, sin competitividad, sin recursos de negociación y sin disciplina. Y eso es una responsabilidad de la gerencia comercial y no del vendedor.

D. Una gran cantidad de empresas no tienen un presupuesto para capacitación y entrenamiento, y si no está en el presupuesto, sencillamente no está en la mente de la gerencia.

E. Muchas empresas creen que el entrenamiento es un evento, que se hace una o dos veces al año y con esas pocas horas es suficiente. El entrenamiento del equipo de ventas tiene que ser proceso continuo, permanente y dinámico. Realmente la mejor inversión de una empresa es entrenar bien a su equipo de ventas, ya que el retorno sobre esa inversión comienza inmediatamente y es a muy corto plazo.

F. Otras empresas han tenido experiencias negativas con facilitadores o conferencistas y sienten que han botado su dinero. Eso se debe a que algunos facilitadores que se dedican al entrenamiento a equipos de ventas, no han trabajado nunca en el área comercial y no tienen ni la dimensión ni la comprensión real de lo que es el complejo mundo de las ventas y los vendedores. Un equipo de ventas sabe en los primeros minutos de una charla, si es el facilitador conoce el tema, si le gusta, si lo ha vivido, y además sabe qué hacer cuando se presentan las diversas circunstancias en la vida y en el trabajo de un vendedor.

G. El entrenamiento debe tener como objetivo fundamental incrementar las ventas, obtener ventas de calidad, formar y fortalecer vendedores profesionales. Si eso no fuera así, el entrenamiento no tendría sentido.

H. Definitivamente los gerentes comerciales deben asistir al entrenamiento de ventas ya que ellos no están exentos de reforzar o de aprender nuevos procesos y técnicas de ventas. Prácticamente en todos los seminarios que nosotros realizamos y donde no participa el gerente comercial, los vendedores siempre dicen lo mismo: “es que quien debería estar aquí es el jefe”.

4. ¿SIRVEN LAS TECNICAS DE VENTAS?

Los métodos de entrenamiento y las técnicas de ventas no sirven por si solos y deben estar coherentemente integrados a una buena estrategia y a un buen método de aprendizaje. Los problemas relacionados con este tema son entre otros:

a) Las empresas tienen conflictos adicionales relacionados con las diferentes técnicas de ventas que existen en el mercado. Hay decenas de métodos de entrenamiento y muchas técnicas de ventas, y cada empresa de formación especializada, cada entrenador ó conferencista, cada universidad ó institución académica, creen que su producto (su diplomado, su curso ó su metodología) es el mejor y más efectivo método de entrenamiento para vendedores. Eso no es así. No existe una única técnica de ventas que sirva para todos. Tampoco existe un método que garantice que si yo hago tales pasos, tengo asegurada la venta. Las ventas no son una fórmula, es un proceso integral que debe conocerse muy bien para que se obtengan excelentes resultados.

b) Algunos métodos de entrenamiento (técnicas y procesos de ventas) están basadas en metodologías muy diferentes, p.ej., técnicas basadas en preguntas, en presentaciones efectivas, en las razones de compra de los clientes, en la negociación dura de los precios, en forzar el cierre, en el establecimiento de las relaciones personales, en la personalidad del cliente, en los sueños del vendedor, en el poder de la motivación, en la actitud personal, etc. etc. Muchas de esas técnicas están relacionadas con el tipo de producto o servicio, o el tipo de clientes, p.ej. los visitadores médicos manejan un proceso de ventas muy especial, así como los vendedores de automóviles, los asesores inmobiliarios, los vendedores de servicios exequiales, los vendedores de tiempos compartidos, la industria de las seguros y la salud, los sistemas de venta directa y multiniveles, los vendedores de productos masivos, el TAT, los intangibles, los productos y servicios altamente especializados. No es lo mismo vender a empresas que vender a personas, y no es lo mismo vender productos que vender  servicios. Por eso las empresas deben tener mucho cuidado al momento de contratar o implementar un entrenamiento para el equipo de ventas.

c) Es por eso que el entrenamiento tienen que adaptarse a las diferentes circunstancias y depende de los productos y servicios de cada empresa, de la complejidad de la venta, del tipo de clientes de esa empresa, de la competencia y de la estrategia de la empresa.

d) La gran pregunta es entonces cual es la mejor técnica de ventas. Y es por eso que las empresas deben evaluar el método de entrenamiento, la técnica y el proceso de la venta, y sobre todo, que el facilitador haya tenido una buena experiencia comercial y comprenda en toda su dimensión, la vivencia y la actividad profesional de los vendedores.

e) Algunos métodos de entrenamiento están basados en estructuras de formación y aprendizaje que son coherentes, válidos y efectivos. Pero existen otros métodos de entrenamiento que están basados en creencias personales sin ningún fundamento y donde solamente la atracción principal es un facilitador que cautiva momentáneamente a la audiencia y que
finalmente nadie aprende las habilidades fundamentales para convertirse en un vendedor profesional efectivo. Y ésta profesión no es un show.

5. LA PROSPECTACIÓN DE NUEVOS CLIENTES:

La búsqueda de nuevos clientes para las empresas debería ser una de las estrategias más importantes de las empresas, adicional a la consolidación y fidelización de los clientes actuales.

En nuestros seminarios de entrenamiento vemos con mucha preocupación cómo se ha perdido la capacidad de visualizar los nuevos mercados y la dificultad que tienen los equipos de venta para identificar y contactar clientes nuevos. Los vendedores están perdiendo la habilidad de hacer negocios nuevos, porque no tienen un buen entrenamiento para planificar, identificar mercados objetivos,
contactar (incluso telefónicamente) a esos nuevos clientes. Y conseguir una cita de un cliente nuevo y hacer esa visita, genera PANICO en muchos casos. Y es ahí donde el entrenamiento cobra fuerza y el acompañamiento produceresultados.

Las empresas deben entender que las comisiones de los vendedores deberían ser diferentes puesto que las comisiones por el ingreso de nuevos clientes deberían ser más altas que las comisiones de los clientes actuales. Es mucho más difícil y complejo vincular clientes nuevos, que administrar clientes actuales y es por eso debe incentivarse económicamente la vinculación nuevos clientes. No es lo mismo atender a los clientes actuales, que salir a buscar los clientes nuevos ya que se necesitan habilidades y destrezas completamente distintas y el equipo de ventas debe especializarse según los objetivos estratégicos que tenga claramente definidos la empresa.

En conclusión: Administrar clientes actuales es mucho más fácil que vincular clientes nuevos.

El mercado definitivamente es inmenso para todas las empresas. El problema es que algunas empresas lo ven muy pequeño y generalmente están metidas en una inútil guerra de precios.

El bien estructurado concepto y planteado en el libro “La estrategia del océano azul” de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, es una excelente manera de entender las inmensas oportunidades que tienen las empresas siempre y cuando tengan la capacidad de visualizar ese mercado y penetrarlo con una clara estrategia de diferenciación y no de precios. Y además tiene una estrecha relación con la manera en que estamos incentivando al equipo de ventas en la consecución de nuevos clientes.

Una sencilla y buena reflexión con la que queremos finalizar:


“Equipos de ventas bien entrenados, son equipos de ventas altamente productivos”

Nota: Cuando en ocasiones nos piden que recomendemos alguna bibliografía, con gran entusiasmo les sugerimos leer “Brújulas Empresariales” los dos libros de Mauricio Rodríguez que dosificadamente tienen reflexiones empresariales y estratégicas de gran impacto.

 

Este artículo fue publicado en Mayo de 2011 por la Asociación Colombiana de Mercadeo “ASOMERCADEO” en su publicación anual “LECTURAS SELECCIONADAS DE MERCADEO 2010”